Поставщики оборудования и услуг | "Практика торговли" | "РесторановедЪ" |
Delinform.ru - интернет-журнал деловой информации для профессионалов торговли и ресторанного бизнеса. На главную страницу
Рейтинг@Mail.ru

Интернет-журнал деловой информации
для ритейлеров, рестораторов и отельеров
Сегодня
18/09/2019
Новости | Издания | Каталог оборудования | Публикации | Мероприятия | Контакты | Retailmagazine.ru| Restoranoved.ru | Напишите нам На главную 



Торговое оборудование. Лучший выбор. Ноябрь 2008.
ПРАКТИКА ТОРГОВЛИ / СОБЫТИЕ



Фишки подбора и удержания персонала

Порой нестандартные, креативные идеи в области управления людьми дают больший эффект, чем любые HR-технологии. Именно так считает Дмитрий Левицкий, генеральный директор компании «SERVICEMAN Training & Consulting», уже второй раз организующий Розничный бизнес-фестиваль «ЛЮДИ» - событие, целиком посвященное интересным находкам розничных компаний в вопросах подбора, мотивации, обучения и удержания персонала.

В этом году фестиваль проходил 17 октября в московском клубе «Кино» (спорткомплекс «Олимпийский»). Более 100 HR-директоров и управляющих магазинной и ресторанной розницей обсуждали ситуацию с подбором кадров в свои сети, решали, как можно мотивировать и как увлечь – «зажечь»! – персонал. И многое взяли на заметку...


Подбор кадров


Главные постулаты успешного поиска персонала выдвинула Анастасия Свешникова, руководитель отдела рекрутинга компании «Ancor». Это активная продажа позиции и правильная подача преимуществ компании; прозрачность и четкость этапов интервьюирования; обратная связь; внимание к «мелочам». Другими словами, чтобы потенциальные сотрудники шли именно в вашу компанию, она должна быть максимально для них открытой и понятной. Так же, как и все этапы интервьюирования, после которого обязательно нужно отзвониться соискателю и сказать о результате, даже если он – отрицательный.

– Обязательно уделяйте внимание «мелочам», – подчеркивает Анастасия Свешникова. – Например, кажется, чего проще – назначьте для приема и увольнения сотрудников разные дни! Нет, иногда все это происходит одновременно, да еще и в одном и том же помещении. И соискатели на вакансии слышат все, что высказывают о компании увольняющиеся. Многие тут же уходят... Или еще один негативный пример: слишком подробная анкета. Соискателю нужно написать в ней все, вплоть до дней рождения членов семьи и фамилии лица, которое может дать рекомендацию, – причем часто таким лицом должен выступить руководитель организации, откуда соискатель еще не уволился. И кто же захочет, чтобы о нем что-то выясняли на настоящем месте работы, где еще могут даже не знать о желании своего сотрудника уйти?

Это взгляд на поиск персонала со стороны кадровой службы. А вот бизнес-тренер и консультант Андрей Мудрый, человек, который основал и успешно продвигает сеть магазинов «Экспедиция», в кадровой службе никогда не состоял и своих сотрудников набирает сам. Причем, как подчеркивает этот руководитель, «от меня еще никто не уходил». Он опытным путем вывел свои постулаты:

– персоналом надо заниматься;
– лично!
– спецназ лучше регулярной армии;
– персонал нужно развивать;
– лояльность – прежде всего.

– Где нужно искать продавцов? – задает вопрос Андрей Мудрый и сам на него отвечает: – В магазине. Значит, надо идти в другие магазины и смотреть, кто и как работает. У меня в свое время была визитка: «Позвони, если будет нужна работа». Я раздавал эти визитки понравившимся продавцам. И многие звонили! И работают у меня до сих пор.

Конечно, сложно представить владельца бизнеса или директора магазина, которые сами ищут себе продавцов. Но ведь этим вполне может заниматься менеджер по персоналу! Стоит только ему «выйти в массы». Постулат насчет спецназа Андрей Мудрый объясняет еще проще: меньшее количество людей дает тот же результат при условии вложений в них, организации их работы и удовлетворения их потребностей. То есть лучше выбирать меньше, да лучших! И этот простой принцип работает на все сто.

Опыт этого человека говорит о том, что наиболее выигрышен прямой поиск сотрудников – когда «продажники» делают продавцам открытые предложения (попросту их перекупают). Далее по значимости идут рекомендации друзей и знакомых: если сотруднику хорошо работается в этом магазине, он обязательно порекомендует на освободившееся место своего друга. Следующий путь – рекомендации профессионалов.

– Я просто звоню коллегам и спрашиваю их напрямую, нет ли на примете кандидата на такую-то должность, – говорит Андрей Мудрый. – И в одном случае из десяти кого-то мне рекомендуют, а один из десяти рекомендованных мне подходит.

Прессу, Интернет и даже «наружную рекламу» – объявления на столбах – все можно подчинить решению проблемы набора персонала. Таким образом, как считают некоторые специалисты, эту проблему выдумали те, кто не желает сам потрудиться над ее решением.


Мотивация персонала


Замотивированный – лояльный компании – человек всегда работает успешнее, чем тот, кто просто зарабатывает деньги. Но мотивация складывается из нескольких факторов, среди которых финансовый занимает не последнее место. Другой вопрос – чем мотивировать людей, помимо конкурентной зарплаты? На этот вопрос тоже пытались ответить хэдлайнеры фестиваля.

– Важно уже на стадии подбора выделять своих людей, чтобы потом с ними можно было выстраивать команду, – подчеркивает Анна Зубарева, заместитель HR-директора компании «Арпиком» (сети ресторанов «Goodman», «Колбасофф», «Мамина паста», «Филимонова и Янкель»). – Своим сотрудникам мы предоставляем достаточные условия для самореализации. Конечно, в любом случае обязательно найдутся недовольные, но и у них можно прояснить мотивационное ядро, которое компания сумеет удовлетворить. Наша мотивационная программа складывается из нескольких факторов: крупная солидная компания; профессиональное обучение; ценный опыт; профессиональный и карьерный рост; стабильная конкурентная зарплата; социальные гарантии; дружелюбный коллектив; продуманная корпоративная культура.

Это базовые факторы мотивации фактически всех крупных компаний. Другими словами – персонал объединяется на основе корпоративных ценностей, при этом необходимым условием является, чтобы ценности сотрудников и компании совпадали. Но какими путями можно этого добиваться?

– У нас существуют специальные предложения для розницы, – рассказывает Алла Бедненко, директор по персоналу и организационному развитию розничной сети «Эконика». – Лидер продаж месяца получает бронзовый бэдж, лидер продаж сезона – серебряный, года – золотой. Очень простая идея, но насколько продуктивная! Конечно, кроме этих бэджей у нас работают Доска почета и программа обучения «Ступени продаж», организуются различные соревнования и тренинги командообразования. В пик сезона для поднятия боевого духа персонала на работу в магазины выходит руководство компании – сначала наши продавцы очень настороженно относились к этому шагу, а теперь привыкли и даже ждут своих директоров.

«Эконика» выпускает свое корпоративное издание – газету, причем в двух вариантах, для офиса и для розницы. Продавцу не только популярно объясняют, почему он должен хорошо выглядеть, но и дают конкретные советы по уходу за собой, макияжу или прическе. И уж совсем незаменимо печатное средство информации, когда в организации происходит ребрэндинг: именно в газете можно объяснить подробно, чего же ждет от персонала руководство.

Существует в этой организации и своя театральная студия, и детский театр, проводятся чемпионаты по футболу, работает клуб любителей фигурного катания и многое, многое другое. А чтобы всегда «держать руку на пульсе» и знать, насколько же персонал рад работать в компании, здесь периодически проводится мониторинг удовлетворенности.

– 75% всех занятых людей в России задумываются о смене места работы, – приводит мнение статистиков Алла Бедненко. – А экономическая эффективность и результативность труда связаны с удовлетворенностью сотрудников. С этим же фактором, с другой стороны, напрямую связана лояльность клиентов к компании. Поэтому мы иногда проводим анонимный опрос – через наш web-портал. Эти анкеты заполнять вовсе не обязательно, но обычно более 60% наших сотрудников их заполняют. Мы оцениваем общую удовлетворенность работой в компании, просим оценить корпоративную культуру и корпоративные ценности (здесь, в том числе, уточняем, верят ли люди, что руководители также следуют принятому кодексу компании), оценить свой профессиональный и карьерный рост, оплату труда и прочее.

Таким образом, становится ясно, чем персонал доволен, а что нужно менять, что для людей более важно и в какую сторону двигаться в работе с персоналом в целом. Как говорит Алла Бедненко, в результате такой целенаправленной работы текучесть в некоторых филиалах снизилась с 45 до 8%.


Воровство и конкуренты


Помимо «персональных» проблем, на фестивале рассматривались и другие. Например, как обезопасить магазин от потерь, поскольку воруют все – покупатели, линейный персонал, менеджеры. Или что делать с конкурентами – воевать или просто стремиться отличаться от них? Вряд ли можно было бы рассчитывать на однозначные ответы – их и не было. Но главная цель – задуматься и увидеть новые пути решения поднятых проблем – была достигнута.

Содержание 11 номера делового журнала Торговое оборудование. Лучший выбор




События
Санкт-Петербургский городской туристический информационный центр
Информнаука
 





Rambler's Top100 Яндекс цитирования